COLLABORARE
A ognuno la sua parte. Entrambe necessarie. Proviamo a non separare, a tenerle insieme (de Bortoli).Portare il “bel Rischio” (l’impegno, la misura, la responsabilità) sia nel Pubblico sia nel Privato.
La Sinistra? Ha sbagliato l’alleanza chiave: è tra Pubblico (Politica) e Privato (Impresa)!
Obiettivo: una sana, libera logica di concorrenza indirizzata e rischiata dalla Politica.
Due esempi: l’ex Gruppo INA Assitalia, bello e rimosso; le "Grandi Stazioni", spazi per il futuro.
Si va per tentativi. Si fanno errori. Rendere pubbliche oggi grandi imprese private? O privatizzare, come negli anni ’90? Riflette bene (sugli anni ’90) Ferruccio de Bortoli nell’editoriale del Corriere della sera del 21.01 scorso: pensavamo “un po’ ingenuamente” di creare nuovi campioni industriali protagonisti in Europa (lo pensava Amato); “leader indiscussi di mercato”, forti innovatori – come negli Usa – non solo belle imprese e reti esportatrici (“il made in Italy di grande successo”). L’impresa privata nell’occasione ha sottovalutato il suo ruolo storico, ha giocato molto di finanza e poco di politica industriale e di apertura. Anziché “affrontare la concorrenza globale” ha mirato al “guadagno immediato”.
I casi di privatizzazioni ricordati da de Bortoli: Telecom e la telefonia, l’Iri, “chiuso nel 2000 dal secondo governo Amato”, le banche e – questo lo ricordo io – il Gruppo pubblico Ina Assitalia, venduto alle Generali nel 1999. Dunque, si sono privatizzati (e un po’ dispersi) servizi chiave, il risparmio delle famiglie, il finanziamento di Enti e imprese. “Si è privatizzato troppo o male? Probabilmente sì”, chiosa de Bortoli. È stata “una scelta obbligata”, tale era il debito pubblico. “Un po’ come lo è oggi”. E poi, “non sgorgarono da uno spirito liberale di convinta adesione alle regole di mercato”. “Lo Stato imprenditore, tutt’altro che efficiente, complice la feroce lottizzazione dei partiti”, si arrese ai richiami europei e ai debiti.
“Le privatizzazioni migliori furono quelle in cui lo Stato fece un passo indietro, nell’Eni, nell’Enel, Terna, Snam, Leonardo, Fincantieri, sufficiente per non perdere il controllo aprendosi alle logiche del mercato”. La soluzione ideale è la convivenza, la collaborazione tra Pubblico e Privato, dove ognuno fa la sua parte: il Pubblico pone indirizzi, risorse di competenza e limiti, il Privato pone rischi trasparenti, valutati, e la gestione, gli obiettivi, l’efficienza. Ma, anche il Pubblico che indirizza deve rischiare. Cosa? Il consenso! Come? Con forti / scientifiche motivazioni e con vantaggi fiscali che orientino (sfidino) l’intero mercato. Così il Pubblico governa e gli attori politici (i Partiti in primis) sono a rischio, bene in vista; li puoi valutare e scegliere. Fin qui de Bortoli non si spinge ma crediamo ci sia.
Gli ha risposto Francesco Giavazzi: lo Stato non deve controllare e gestire imprese perché poi, se va male, non paga per le conseguenze e così inquina il mercato. Infatti, "la produttività della nostra economia non cresce" e i salari reali scendono, anche se sale l'occupazione – più 500mila nel '23. E il dibattito pare essersi chiuso qui.
In realtà non c’è consenso, opinione pubblica favorevole a questa collaborazione. Né a Destra né a Sinistra. La Destra pensa a un Privato senza vincoli di indirizzo e senza limiti; e pensa a un Pubblico come intendenza passiva che assiste, eroga servizi, fa da greppia (e tiene ferma la realtà, e al minimo la concorrenza). La Sinistra vede il mercato, la concorrenza, il Privato, come fumo negli occhi. E il Pubblico? È lacerata (la Sinistra) tra ideali di servizio e realtà di stalla e greppia. Opportunismi a gogò, lì da vedere: basta entrare in un ufficio pubblico.
LA COLLABORAZIONE TRA PRIVATO E PUBBLICO
C’è attesa di un vento nuovo: rapporti nuovi tra Privato e Pubblico, tra Cittadini e Istituzioni. Ce n’è un gran bisogno. Portare nel Pubblico il Rischio, il “bel rischio” di Deborah Lupton, che insegna Eccellenza a Sidney: valutazione, misura, vita attiva, gestione dei Rischi. E portare nel Privato la responsabilità, l’indirizzo, una più larga concorrenza, il futuro. Come parlarne? Come favorirli? Bene de Bortoli, ma... serve un largo dibattito e una poetica (motivi, calore, bellezza), meglio se europei. Li possono promuovere tutti coloro che hanno spalle giuste. Toccherebbe, in realtà, a Partiti europei, ma vediamo che la loro prospettiva è incerta, il loro consenso zoppicante, labile da noi l’aggancio alla Costituzione (art. 49: “concorrere con metodo democratico”). Non riescono, i Partiti, a porsi alla testa dei processi (fare proposte con un certo respiro); finiscono in coda a fare tattiche, alleanze, Crocerossa dei bisogni. Può essere iniziativa di un giornale o di una città. Il Pubblico da solo è inefficiente. Il Privato prima o poi ci porta a sbattere: è tentato di stare non su Rischi (misurati e gestiti) ma su Pericoli e azzardi smisurati; e la concorrenza è sempre in affanno. Così perdiamo tutti, e soffrono di più i più deboli.
Non ci addentriamo oltre sul rapporto Pubblico (la Politica, il Governo) e Privato (la Società, l’Impresa), se non per sottolineare che la Sinistra ha commesso un errore di fondo: ha pensato sempre alla alleanza tra la Politica e la Scienza contro l’Impresa privata – anche il nostro Massimo Cacciari. Si tratta invece, come dimostrano gli studi della prima donna Premio Nobel 2009 per l’Economia Elinor Ostrom e come sostiene de Bortoli, di fare alleanza tra Politica e Impresa, senza mancare di rispetto alla Scienza.
Del discorso della Ostrom abbiamo già parlato. Come “governare le risorse comuni, i beni collettivi”? Si tratta di realtà sociali complesse e decisive, che stanno oltre le classi di Pubblico e Privato. È – dice l’introduzione del testo “Governare i beni collettivi” del 1990 (Marsilio Editore, 2006) – l’economia “dell’età della governance”, delle “scelte collettive”, su cui l’Onu insiste da anni (ESG: anche qui non c’è vero dibattito). Si tratta di valorizzare istituzioni collettive costruite in modo empirico e “incrementale per tentativi ed errori, da attori pubblici e privati, sulla base di scelte strategiche” condivise a livello centrale e locale.
Elinor Ostrom studia “l’approccio imprenditoriale di una serie di imprese pubbliche create per arrestare” il processo di degrado dei beni comuni (“la tragedia dei beni collettivi” – Garrett Hardin, 1968), già messo in luce da Aristotele (“Ciò che è comune alla massima quantità di individui riceve la minima cura” – Politico). E propone una apertura e concorrenza verso sistemi che fanno Rete. Non ci stupiamo allora che in questa ricerca il Privato, la grande impresa in particolare, sia più impegnato del Pubblico. Privato e Pubblico devono coesistere, sostenersi e correggersi, reciprocamente.
Detto che siamo per la collaborazione (un’alleanza trasparente) tra Pubblico e Privato, per una gestione innovativa dei beni collettivi, miriamo a mettere in chiaro il punto chiave di questo dibattito, necessario per fare Opinione pubblica e consenso, senza i quali ci avvitiamo nei tacconi, nell’assistenza e nel debito. Il punto chiave è il Rischio che è consapevolezza e valutazione (misura): il rischiare diffuso di Governi e Partiti, imprese e singoli cittadini, tutti attivi, amici e responsabili. Per inciso: così Gioacchino da Fiore, nel 1200, pensava le comunità del “tempo dello Spirito”. Potremmo dire: la Rete, la libertà, il protagonismo degli attori, l’imprenditività e la responsabilità diffusi, solidali. Una necessità.
Ora, facciamo due esempi di Pubblico e Privato; il passato e il futuro, al presente:
1° il Gruppo Pubblico INA Assitalia,
venduto nel 1999 alle Generali (erano i due principali gruppi del mercato assicurativo)
e
2° gli spazi liberi – un miracolo –
delle grandi stazioni ferroviarie di molte città (Milano in primis) che ora sono,
ci par di capire, totalmente in mani private.
IL GRUPPO PUBBLICO INA ASSITALIA
Il Gruppo Pubblico INA Assitalia (INA nasce nel 1912) contribuì da protagonista a fare il mercato della Previdenza in Italia, fino a inventare (con la presidenza di Antonio Longo – anni '80) le polizze di risparmio e investimento (Previdenza & Finanza) che hanno reso "più sicuri" gli italiani e scatenato il mercato assicurativo sul fronte Vita. Un focus group milanese a fine anni '80 concludeva: "Dico INA e penso alla Previdenza".
La privatizzazione del Gruppo INA è avvenuta nel momento in cui il Gruppo stava preparando (con Assitalia) la seconda, decisiva innovazione: cambiare il modo di assumere i Rischi; legare il rischiare della Vita (Previdenza & Finanza) alle attività, alla Gestione quotidiana dei Rischi di Danni, che così si articola: Individuazione e Valutazione – Consapevolezza –, Prevenzione dei Danni, Assicurazione dei grandi Rischi e Ritenzione dei piccoli Rischi. Tutt’altro che il semplice trasferimento dei Rischi a un Assicuratore.
Il laboratorio di sperimentazione era Milano. Su questo fronte strategico del Rischio, che è tale se lo misuri (oggi, sempre più – pensiamo al Cyber risk –, se lo anticipi) il mercato ancora è fermo, o quasi, e pronto a innovare. Cosa manca? L’indirizzo politico e l’opinione pubblica. Vogliamo partire dalle calamità naturali del Governo Meloni? Bene: Valutiamo i rischi, Preveniamo i danni, Assicuriamo i grandi rischi residui e Responsabilizziamo (ognuno porti i piccoli rischi di sua competenza). Un gioco pulito, trasparente.
Il Gruppo INA Assitalia aveva
un'anima pubblica (era del Ministero del Tesoro) e un motore privato, locale,
commerciale: le grandi Agenzie generali (a Milano, forse, la più grande
d’Europa). Ha sempre dato utili al Tesoro e finanziamenti significativi a molti
Enti pubblici. Esempi: il Piano Fanfani (“INA Casa” – 1949) costruì oltre 350mila
case popolari, indispensabili, a cui poi si aggiunsero 19mila palazzi di pregio
nei centri delle nostre città, a firma dei migliori architetti. Molti poi gli
Ospedali e le Istituzioni finanziati dal Gruppo.
E, negli anni ’90, INA e Assitalia stavano organizzando la loro internazionalizzazione attraverso la rete commerciale (la presenza nel mercato). Le Direzioni romane avevano le leve culturali e strategiche, tecniche e finanziarie dei servizi, e le Agenzie generali erano competitive nel mercato. Come? Attorno al 1990 le Direzioni romane (di INA e Assitalia) promossero un accordo con l’Agenzia di Milano per innovare gradualmente in tre ambiti:
1° il rapporto con i propri
assicurati INA (Vita) con l’offerta di polizze di Assitalia (Danni) a loro
riservate; polizze semplici, di alta qualità, significative (“Assitalia 90” –
tutela della Capacità di reddito; “Linea verde” – tutela del patrimonio in caso
di Furto e rapina in casa). E consentendo alla Agenzia di pagare subito i Danni
assicurati fino a importi da definirsi.
2° valorizzare gli investimenti in
Prevenzione degli Assicurati (favorire – in rapporto con il Politecnico di
Milano – una cultura consapevole, anticipatrice degli eventi avversi).
3° aprire sedi commerciali a Parigi,
Bruxelles, Mosca e altre città europee, per apprezzare e misurarsi con lo
splendido mercato del nord Europa.
Tre scelte strategiche a cui si aggiungeva una riflessione sotto traccia, ancora non esplicita: dare alle polizze Danni che favorivano la Prevenzione un vantaggio fiscale (dimezzare quel 22,25% che pesava sui premi). Milano era punta avanzata, che sperimentava e rischiava per il Gruppo. Il rapporto con Roma era definito, rispettoso, concreto. Basato su una certa tradizione, sui risultati e sull’impegno. Roma e Milano (e tutte le Agenzie) facevano rete, ognuno al suo posto. Talché, quando l’aria della privatizzazione entrò nel Gruppo, le discussioni e i timori salirono alle stelle. A poco servirebbe personalizzare le posizioni, tutte fondate e legittime. A Milano l’Agente generale da molti anni era Gianfranco Troielli, socialista e amico di Bettino Craxi da quando, ventenne, era entrato in Agenzia e, gradualmente, aveva preso in mano prima il Commerciale e poi la stessa Agenzia generale. La prima preoccupazione di Troielli e dell’intera rete delle Agenzie nei primi anni ‘90 era di non indebolire il Gruppo (la gestione finanziaria dell’Ina e i risultati per gli assicurati Vita). La prospettiva era incerta e aperta.
Nel gennaio del 1992 a un convegno romano sul futuro del Gruppo pubblico INA il timore era palpabile. La domanda: perché vendere a un privato un gioiello Pubblico utile, storico, in equilibrio? Mario Caltabiano, rispettato sindacalista 50enne della potente Agenzia generale di Roma, mi venne a salutare. Ero dipendente della Agenzia di Milano. Si sedette accanto e dopo un po’ mi disse: “Per la Presidenza (dell’INA), si parla di Gianfranco (Troielli). Se esce il suo nome, noi (il Pci) lo sosteniamo”. Lo raccontai a Troielli e lui ebbe parole di fiducia, di apprezzamento. Poi esplose Mani pulite, Troielli fu coinvolto. Ricercato, non voleva finire in carcere e se ne andò in Kenya. Così, perse il suo ruolo nel mondo Ina e poi l’Agenzia. Tornò dopo anni (scomparsa la moglie), malato, distrutto.
l Gruppo Pubblico Ina Assitalia venne acquistato (e inglobato e valorizzato, con una certa fatica) dalle Generali – storico leader europeo – nel 1999. E il mercato? È rimasto con un deficit di indirizzo politico che Ivass (ottimo Istituto di vigilanza, legato alla Banca d’Italia) non può colmare. Questo indirizzo – è evidente – può venire sempre meno dall’esterno e sempre più dall’interno del mercato, in una sana, libera logica di concorrenza indirizzata e rischiata, da chiarire. È il ragionamento di de Bortoli.
"GRANDI STAZIONI": SPAZI
PER IL FUTURO
Il secondo esempio riguarda il futuro: cosa faremo con i grandi spazi delle ex Stazioni ferroviarie, ora in mani private? Li useremo per ripensare e riprogettare le Metropoli (fare, mixare e armonizzare Casa, Lavoro, spazi Verdi, vita di Comunità, Servizi) o li butteremo al vento del consumare suolo e costruire male (appartamenti come celle per vite isolate: a Milano il 50% delle famiglie è di una sola persona), speculare e poi lasciarci nelle canne?
L’interesse pubblico / collettivo: recuperare suolo e sperimentare la città nuova, mentre abbattiamo sia il vecchio, prima che ci caschi sulla testa (la sua vita attesa è di 70anni, dice Mario Cucinella) sia le barriere tra centri e periferie, madri di bolle e ingiustizie. Recupero di suolo e integrazione urbana obbligano a ragionare sulle grandi infrastrutture della mobilità e della sicurezza. Vanno pensate e realizzate gradualmente insieme. Servono investitori istituzionali (ad esempio gli Assicuratori europei: da 12mila miliardi) e una governance chiara, di lungo periodo (progetti motivati e opinione pubblica).
Per agire bene se ne discuta a fondo, con la città. Si prepari l’opinione pubblica. Diversamente, sarà canea di interessi e responsabilità. Come i trattori sulle strade. Il Pubblico serve al Privato e questi a quello. La loro contrapposizione è stata un errore. Troviamo il modo di non separare: collochiamo gli interessi privati dentro l’interesse generale. Non c’è un altro modo di procedere.
PER INVESTIRE SERVE UN INDIRIZZO CONDIVISO
Il caso delle Grandi Stazioni è più evidente, ma anche quello delle Assicurazioni lo è. Come non vedere che manca un indirizzo per il futuro che sia all'altezza della storia e delle esigenze della società e del mercato, e che metta in relativa sicurezza gli investimenti? L’Europa ci sta pensando. Siamo fragili di fronte alla nostra potenza smisurata, resa ancor più ambigua e interessante dall’Intelligenza artificiale. Non possiamo sbagliare nel rischiare e nel costruire. La nostra coscienza non teme il confronto; ha radici in un inconscio sterminato e assai più potente, se decide di esprimersi al meglio del suo possibile. Serve, abbiamo detto, un approccio mirato a fare Opinione pubblica e ricco di preparazione, concentrazione, misura, impegno. “Contemplazione”, direbbe Gioacchino da Fiore (per Dante, “di spirito profetico dotato” – Paradiso, canto XII, versi 139-141).
Ma, possiamo essere ottimisti: abbiamo toccato con mano che una persona come Mario Draghi – che in queste settimane auspica la collaborazione tra Pubblico e Privato in Europa e forti investimenti sul capitale umano – può, con poco, mostrare il meglio di noi, che è tanta parte.
Francesco Bizzotto
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